《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》讲解

什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为市场经济主体的现代企业，如果没有制定并有效实施发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》阐明了制定和实施发展战略的重要意义，明确了战略管理的流程和主要风险点，制定了战略分析、制定、实施、监控与调整各环节的控制措施，旨在防范和控制企业发展战略制定与实施中的重要风险，提高企业核心竞争力，推动企业健康可持续发展。

一、制定和实施发展战略的必要性

发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。

第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。

第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。

第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。

二、如何制定发展战略

制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。

（一）建立和健全发展战略制定机构

发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的创新能力、较高的综合素质和丰富的实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议，对发展战略的实施情况进行监控等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确战略委员会议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

（二）综合分析影响发展战略的内外部因素

企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。在此过程中，企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

1．分析外部环境，发现机会和威胁

外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。

（1）宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。如图3-1所示。

（2）行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。

行业环境分析最常用的工具是五力分析模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图3-2所示，这五力分别是：①行业新进入者的威胁；②供应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

（3）经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

【例3-1】美国铱星公司战略分析不到位导致破产

1991年，美国摩托罗拉公司决定建立由66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。1998年5月，随着最后一颗卫星发射成功，筹备7年的铱星系统完成组网工作，并于同年11月正式投入商业运营。1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元，难以按期偿还月底到期的8亿美元债务。1999年8月，由于无法按期偿还巨额债务，向特拉华州联邦破产法院申请破产保护，进行改组。虽经多方努力，铱星公司最终还是走向了破产之路。

【分析】铱星公司在短短的一年半时间内破产的主要原因是公司缺乏对外部环境因素的分析或分析不到位。

（1）技术环境分析。铱星系统使用的是20世纪90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司获得了1998年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖。铱星系统在技术上虽然先进，但仍不成熟，还存在许多不足，如手机个头笨重，价格昂贵，通话的可靠性和清晰度较差，不能在室内和车内使用等。而地面移动电话技术在先后经历了模拟信号、GSM/CDMA等阶段后，网络覆盖面积越来越宽广，通话质量越来越清晰，得到广大消费者的认可。

（2）经济环境分析。由于技术超前，导致铱星系统高成本、高价格。由66颗低轨道卫星构成的卫星电话系统共耗资50多亿美元，除摩托罗拉等公司的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司共借款30亿美元，每月的财务费用高达4000万美元。高成本迫使铱星公司不得不把手机售价定位为4000美元，通话费用为7美元/分钟。在市场反应冷淡的情况下，又被迫将手机价格下调为3000美元，通话费为1.89美元/分钟。但同移动电话相比，仍然过高。开业近10个月，用户还不到2万名，远少于65万名用户的盈亏平衡点。

（3）市场环境分析。铱星的市场目标是商务旅行者。然而铱星计划从构想到推广用了11年的时间，在这期间地面移动通信发展迅猛，传统的手机完全占领了市场，夺走了铱星公司的预定目标客户。由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，不得不申请破产保护，在回天无力的情况下，只能终止铱星服务。

（4）消费者个性化需求分析。消费者用远高于普通移动电话的价格购买铱星手机，目的是能在移动电话网络无法覆盖的地方保持及时联系。但铱星手机存在的技术缺陷使消费者的这一核心利益得不到保证。笨拙的铱星手机也没有满足个性化需要。而移动电话却越做越小，商家为了赚取通话费，甚至无偿赠送手机，受到消费者的青睐。

2．分析内部资源，识别优势和劣势

内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。

（1）企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

（2）企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

（3）核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。并不是所有的资源都能形成核心竞争力，能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

（三）科学制定发展战略

发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

1．制定发展目标

企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。企业发展目标的制定应当以企业使命为依据，并综合考虑企业外部环境、内部资源和管理层的价值观等因素。在制定企业发展目标过程中，应当重点关注以下主要内容：

第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。

【例3-2】德隆集团未突出主业导致战略失败

德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，以500万元流动资金作为注册资本成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司。1994年成立新疆德隆农业开发公司，进行农牧业开发。1997年，德隆明确了由投资项目向投资行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以这3家上市公司为平台分别大举进行企业收购，涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等行业。2000年1月，注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团。德隆国际专注于投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。然而在2004年4月，由于资金链的断裂引发债务危机，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。

【分析】从战略管理的角度，德隆帝国的崩溃源于其发展战略严重偏离主业，盲目实施多元化战略。德隆的发展战略违背了多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。德隆从初期整合的水泥产业，转举“红色产业”大旗，南插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床，从整合汽配、水泥、食品等产业到转向农村流通服务、旅游、金融、资源等。德隆投资领域过宽，资金过大，没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但没有建立产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能实现充足的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理等，最终造成企业发展战略的失败。

第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能顷刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。

【例3-3】华源集团的盲目并购扩张

华源集团的发展堪称一部“并购史”，1992年华源集团成立之初，其注册资本金仅1.4亿元，然而十几年来，华源集团强力推进收购兼并实现扩张发展的经营战略，以纺织业起家的华源发动各种并购活动近90起，涉及农业机械、医药等全新产业，其快速扩张战略把华源集团打造成为到2003年末资产总规模已达414.19亿元，净资产113.13亿元，成为中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。在并购扩张战略过程中，华源集团高度依赖巨额银行贷款的支撑，在其陌生的产业领域，不断进行并购、重组、上市等资本活动，重复着“大跃进”式的盲目扩张，使得集团债务日趋积累，负债水平大幅上升。巨大债务压力的持续，造成企业资金需求受到限制，严重影响了集团的进一步发展。2005年总资产572亿元、旗下拥有7家上市公司的华源集团不断曝出资金危机，最终，因多家债权银行起诉而爆发了“华源危机”，集团被迫进入重整程序。

【分析】华源危机的爆发是实施盲目并购扩张战略的恶果。企业通过兼并收购等方式实施对外扩张战略，追求规模经济效益，可以有效地配置和利用企业集团资源，同时能降低企业集团的经营风险，特别是金融风险，使企业集团能更稳定地获得规模收益。

然而，如果企业盲目追求对外扩张，也可能带来规模不经济现象。企业盲目对外扩张战略的风险主要表现在：第一，内部管理成本增加。企业通过并购建立一定规模的组织结构后，要花费相当的代价和协调成本来促使企业集团内部管理交易及其经营的正常进行，否则就会造成企业内部信息资源的流动不畅或迟缓，可能引发决策延误的风险。第二，内部控制失效风险增加。企业规模的扩大带来的管理幅度和管理层次增加，会使企业内部信息传递的有效性降低，这就需要加强监控职能来保证信息质量，一旦监控不及时、不到位，容易引发企业内部控制的失效。

第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。

第四，发展目标方案拟订后，应当组织多方面的专家和有关人员对发展目标进行研究论证。论证的主要内容包括：一是发展目标方向是否正确，即发展目标是否符合企业精神，是否符合企业整体利益和发展需要，是否符合外部环境和未来发展的需要；二是发展目标的可行性，即按照目标要求，分析企业实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施；三是发展目标的完善程度，即分析目标是否明确，内容是否协调一致。

2．编制战略规划

发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。

【例3-4】某集团公司的发展战略规划

某集团公司通过认真分析内外部环境、自身资源以及面临的机遇和挑战，根据国民经济发展需要和集团自身的发展能力，提出了集团发展目标和2003～2020年的战略规划。

发展目标是：把集团建设成经营型、控股型，市场化、集团化、现代化、国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。

分阶段战略规划为：

2003～2005年为第一阶段，这是集团公司的创业阶段。这个阶段的目标是：通过“组建年”、“管理年”和“安全年”的工作，夯实集团公司发展基础，发展战略体系基本确立，集团化管理体制和运作机制基本形成，管理制度进一步完善，具有集团特色的企业文化初步形成。保持较快发展速度，2005年实现“三个突破”，即实现装机容量突破××万千瓦，发电量突破×××亿千瓦时，销售收入突破××亿元。

2006～2010年为第二阶段，集团公司进入持续快速协调发展阶段。这个阶段的目标是：集团化运作体系和运作机制趋于成熟，主业有较大的发展，并做到规模效益同步增长，电源布局合理，电源结构有明显改善，集团的发展能力、盈利能力、国际竞争能力明显增强，2010年进入世界500强。

2010～2020年为第三阶段，集团公司进入以电为主、多元发展、跨国经营阶段。这个阶段的目标是：在发电主业做大做强的同时，煤炭、铁路、环保、物流以及与电力产业链相关的多种产业形成规模，在集团销售收入中占有一定比例；国际化经营逐步扩大，形成一定的规模和稳定的收入，集团的发展能力、盈利能力、国际竞争力和影响力进一步增强，成为世界知名公司。

为有效实施集团发展战略，该集团在制定总体发展战略的同时完成了集团化战略、现代化战略、市场化战略、国际化战略、人才强企战略和企业文化战略的制定工作。这七个子战略紧密配合集团总体发展战略和战略目标，既有各自的战略目标，又有具体措施和行动计划，对总体发展战略形成重要支撑，建立了完整的集团发展战略体系。

3．严格审议和批准发展战略

发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

三、实施发展战略

科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。

（一）加强对发展战略实施的领导

要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

【例3-5】某集团公司加强对发展战略实施的组织领导

面对激烈变化的行业环境和竞争格局以及高速扩张的企业规模，某集团公司围绕“提升战略制定的有效性，强化战略执行力”目标，经过多年实践，逐步建立起一套科学有效的战略管理体系，推动发展战略的成功实施。该集团公司的各级领导始终将发展战略作为统领企业发展的总纲，亲自主导战略的制定与决策，不断鼓励和培养企业各级人员的战略意识与思维，全面推动战略的落实和执行。在董事会的指导下，该集团成立了由集团公司总经理、副总经理、各部门负责人和部分有代表性的省级分公司总经理组成的战略管理委员会，代表董事会行使战略管理的最高决策权。企业发展战略的制定、决策、实施、变更调整等，都需要战略管理委员会的同意才能予以实施。同时，成立专门具体负责发展战略研究及战略管理工作的专职部门，作为战略管理委员会决策的参谋和助手。领导的高度重视和亲自推动，成为企业发展战略成功构建和实施的第一推动力。

（二）将发展战略分解落实

发展战略制定后，企业应当通过制订年度工作计划、编制全面预算等方式，将发展战略逐步细化，确保发展战略的落实。第一，要根据战略规划制定年度目标，并将年度目标分解到各战略执行单位，形成各单位的年度计划。第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三，要将年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，进一步把年度预算细分为季度、月度预算，并通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。

【例3-6】某集团公司的战略分解体系

为了将企业发展战略落实到企业的具体运营管理活动中，某集团公司逐年滚动制定《××集团公司三年战略规划》，将发展战略转化为目标明确、任务清晰、责任落实的具体实施举措，并构建了战略规划分解体系，在全集团推广应用，使公司战略从理念层面真正导入到实施层面。

（1）建立三级战略规划分解体系。该集团公司经过多年的探索和实践，逐步创建了战略规划—主要工作—具体项目三级战略规划分解体系，并形成规划分解操作模板，实现了战略规划逐层逐级分解落实。

（2）形成以战略地图为核心的战略规划方法。该集团公司集合关键成功因素分解、利益相关者分析、平衡计分卡等各种工具和方法，形成了以战略地图为核心的战略规划方法。战略地图把财务、客户、内部能力、学习成长四个层面的业绩指标通过因果关系联系起来，清晰地描述了所有战略措施如何有效运作，最终实现公司价值的提升。

（3）实现战略管理与预算管理相衔接。该集团公司将发展战略与预算目标设定、预算编制、预算分析、预算调整等预算管理环节相互结合起来：一是把发展目标作为预算目标的输入；二是将年度工作计划作为预算编制的基础；三是把预算执行情况作为战略实施评估的主要依据；四是将战略实施评估结果作为预算调整的重要参考。

（4）实现战略管理与绩效管理紧密结合。该集团公司创造性地构建了适合自身特点的战略绩效管理体系，将企业发展战略纳入内部绩效考核体系，将发展战略转化为公司内部可执行、可落实的行为目标，并注重对整个战略绩效管理过程的监控和改善，确保战略的有效落实。

（三）战略实施的保障措施

战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。

1．培育与发展战略相匹配的企业文化

企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，激发员工的工作热情，统一全体员工的观念和行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

然而，企业文化并不总是适应企业发展战略，当企业制定新的发展战略后，由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略做出相应变革，这时企业需要采取切实有效措施，以企业发展战略为依据，积极培育与发展战略相匹配的企业文化。

2．优化调整组织结构

发展战略将导致组织结构的相应变化。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求，从而获得战略上的主动权。

与发展战略相适应的组织结构调整工作主要包括：正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能够适应发展战略需要的组织结构模式；通过管理层次的划分、相应权责利的分配，建立起确保发展战略实现的工作岗位；为组织结构中的关键岗位选择合适的人员，保证战略意图得以有效贯彻实施。

【例3-7】某财务公司为了实现发展战略而优化调整组织架构

某财务公司是经中国人民银行批准设立的非银行金融机构。为了积极应对国际金融危机带来的严峻挑战，该公司以全面业务调整为主线，开始了由“投资理财”业务模式向“金融服务”模式的战略调整。在战略调整过程中，该公司对其组织架构进行了优化调整。

（1）完善治理结构。公司董事会增设了风险管理委员会和审计委员会；同时授权管理层设立审贷委员会和投资委员会，负责审核财务贷款和投资领域重大事项，并定期向董事会提交有关报告，确保董事会对管理层的有效监督。

（2）调整内部机构。该公司为适应战略调整和业务发展的需要，对内部机构进行优化调整，原有的6个部门进行重新组合，按照“135”三层次的格局进行重新设计，总经理部为经营决策层，计划财务部、研发信息部、稽核风险管理部为管理服务层，结算部、信贷部、经营部、投资部、咨询部为业务执行层。

优化调整后的组织架构体现了该公司的战略定位，符合向“金融服务”转型的战略调整方向，为企业发展战略顺利实施提供了组织保障。

3．整合内外部资源

企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。

（1）人力资源的分配。人力资源的分配一般包括：第一，为各个岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位的重要员工的选择；第二，为企业战略实施建立人才及技术的储备，不断为战略实施输送有用人才；第三，在战略实施过程中，注重人才队伍的合理搭配和均衡发展；第四，建立战略实施绩效与员工收入相挂钩的激励机制。

（2）财力和物力的分配。财力和物力的分配一般包括：第一，根据各单位、各项目对整个发展战略的重要性设置财力和物力分配的优先权，以实现资源的有效利用；第二，开发各财力和物力资源使用单位的潜在协同能力。各种财力和物力资源的分配通常是采用预算的形式来完成的。

4．调整管理方式

企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。企业在调整管理方式过程中应当着重做好以下工作：第一，邀请员工参与企业管理方式的转变过程，使得每一名员工都能够表达自己的观点；第二，加强宣传和沟通，使得全体员工了解管理方式转变的目的，并认清变革给自己带来的利益；第三，发挥企业高级管理人员在变革中的模范带头作用，并采取有效的激励措施推动管理方式的转变。

【例3-8】某能源公司的战略实施

某能源公司为了推动发展战略的顺利实施，成立了战略规划领导小组，根据公司的现状和外部环境，提出了“突出一个先行，拓展两个市场，抓好三个环节、创造四个条件、实现五个创新，加强六个管理，强化七个意识、实现八个优化”的系统工程，保障公司战略目标的实现。

（1）突出一个先行：突出一个“以人为本、人才先行”的原则。一是培养和使用一批具有真才实学、目标远大、责任心强、敢于创新的复合型人才。二是坚持以能力、业绩为用人标准，形成“优者用、能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制。

（2）拓展两个市场：抓住市场机遇，拓展内外市场。不仅要立足国内市场，而且还要放眼世界，利用公司自身的优势，开拓国际市场，真正加入到世界经济大循环中去，实施公司战略目标。

（3）抓好三个环节：一是物流采购供应链；二是生产品质系统（包括成本、质量、准时交货和客户服务）；三是产品开发和技术创新。

（4）创造四个条件：工作条件、激励条件、融资条件和福利条件。

（5）推进五个创新：思路创新、组织创新、管理创新、机制创新和文化创新。

（6）加强六个管理：成本管理、目标管理、投资管理、财务管理、标杆管理和6σ管理。

（7）强化七个意识：危机意识、竞争意识、发展意识、团队意识、拼搏意识、服务意识和超前意识。

（8）实现八个优化：决策科学化、经营规模化、产品高档化、生产集约化、组织高效化、人才结构合理化、办公管理自动化和资源配置优选化。

（四）做好发展战略的宣传培训工作

企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。一是，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；二是，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

【例3-9】某公司的战略宣传

某公司是一家大型能源型企业。该公司明确提出“三年双百亿，五年翻一番”的发展战略目标。为落实战略目标的实现，公司广泛开展战略宣传主题实践活动。

（1）在宣传内容上，重点宣传好公司发展战略目标的背景、重大意义，宣传好公司各项重点工作、推进措施、取得的阶段性成果以及活动中涌现出的先进典型等。

（2）在宣传目标上，通过宣传发动，切实为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。一是要使广大员工在进一步掌握发展思路、具体目标、具体举措的同时，充分认清公司面临的机遇与挑战，增强解放思想、改革创新，深化改革、加快发展的压力感、紧迫感和责任感，全力以赴抓好生产。二是要促使各级人员树立时不我待、攻坚克难、敢为人先、创新发展的新思维、新观念和大局意识。三是要让各级人员及时看到推进战略实施的阶段性成果，鼓舞士气、激发斗志。四是要大力选树各级各类先进集体和先进个人，大力弘扬先进事迹，用典型示范作用引导员工人人创先争优。

（3）在宣传形式上，坚持区分层次、突出重点、形式多样、针对性强的原则，紧密结合员工思想和工作实际，充分发挥广播、电视、内部网络、班前会等载体的优势，采取经济形势通报会、座谈研讨会、党组织“三会一课”以及印发专题宣传提纲等多种行之有效的措施，营造战略宣传的强大舆论氛围。

四、实现发展战略的优化调整与转型

企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出优化调整甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型，保证既定战略目标的实现。

（一）加强对发展战略实施的监控与评估

企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估。企业应当结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。

在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。

【例3-10】某公司的战略实施评估体系

某公司在发展战略实施过程中建立了内部评估与外部评估相结合的发展战略实施评估体系。

（1）内部评估。该公司成立了战略评估小组专门负责战略评估工作，战略管理部门作为执行机构具体组织实施战略评估工作。内部评估采取定期评估和不定期评估两种形式。定期评估主要对公司战略规划、重要战略举措及战略执行情况进行评估，并形成战略执行情况评估报告和战略调整建议；不定期评估包括战略规划重要项目的执行和结果的跟踪分析，并按项目进度提交评估报告。

（2）外部评估。该公司开展了“战略实施效果第三方评估”，为企业发展战略调整和三年战略规划的滚动调整提供专业咨询意见。外部评估的主体是独立第三方机构，负责收集竞争对手的战略管理信息，组织对该公司发展战略实施效果的访谈和调查，开展战略实施效果的分析，并据此提出战略实施改进建议。

（二）根据监控情况持续优化调整发展战略

发展战略明确了企业长期发展目标，在一定时期内应当保持相对稳定。但是，企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡：一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。

发展战略调整牵一发而动全身，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定的权限和程序进行。第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。

【例3-11】联想集团的战略调整

联想集团2003年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖一起上阵。由于联想集团远没有达到3年前预定的目标，在新年度财务报告发布之际，这家国内IT行业的“领头羊”将全面反思自身弊病并开始制定新的发展战略。

早在2001年4月，杨元庆执掌联想时就许诺未来5年将联想的营业收入做到500亿元。3年过去了，联想的营业收入仍徘徊在200多亿元。甚至有分析师对联想集团本来就微薄的利润也表示出质疑：联想集团截至2002年12月底的纯利轻微上升，完全是出售中国电信投资所得。联想除手机以外的业务全面亏损，仅前3个季度亏损就达6200万元。联想集团目前的状况是传统业务停滞不前，新业务拓展不利，竞争对手风起云涌。这种状况需要集团实施新的战略变革。

联想对自己做了全面反思。首要的问题归结于对外部环境的估计过分乐观，“当年很多目标和策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确预知之后泡沫破灭、增速的放缓和行业的调整。”杨元庆说。

柳传志代表董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了。

而对于未来，集团领导层一致认为：应该重新分析市场环境，评估集团资源和能力，制定新的发展战略……

（三）抢抓机遇顺利实现战略转型

当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。比如，海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。

【例3-12】某集团公司的战略转型

某集团公司是由原冶金工业部的4家贸易和生产企业合并组建而成。到2003年，和国内同行业企业相比，尽管在铁矿石进口、钢铁出口等领域有一些优势，但总体来看，战略定位不清晰，没有形成独具特色、可以确保企业长期保持优势地位的核心竞争力，经营规模长期徘徊在100亿元以下，利润只有2亿元。面对困境，该集团决定突破传统业务模式，提出了为钢铁工业和钢铁生产企业“提供综合配套、系统集成服务”的战略定位，着力推进企业形态和商业模式创新，成功实施了从传统商贸企业到现代生产服务企业的战略转型，实现了企业的跨越式发展。该集团战略转型的主要做法是：

（1）创新发展思路，明确战略定位。集团结合自身的业务基础和固有优势，选择服务业和制造业互动发展的模式，积极探索钢铁生产性服务业的发展道路，立足于促进我国钢铁工业的社会化分工和专业化协作，将钢铁生产服务流程的构成要素进行重新整合和专业化经营，成为专业化的钢铁生产服务商。

（2）围绕钢铁生产流程，做强做大核心业务。集团公司明确提出了三大主业：资源开发、贸易物流和工程科技。为此，公司采取积极有效措施，形成了围绕钢铁生产流程、为钢铁生产企业提供上下游综合配套服务的产业布局：一是大力推进海外矿产资源开发；二是构建冶金原料和产品贸易的物流系统；三是努力建立钢铁工业领先的科技研发能力、工程配套能力和设备制造能力。

（3）实施资源开发和企业并购，夯实实业基础。为保证稳定的资源供应，该集团在海内外积极寻求建立新的资源基地，并抓住钢铁工业的发展机遇，进行了一系列的并购重组活动，最终构筑起了矿业开发、碳素制品、耐火材料、铁合金、装备制造五大产业板块，为企业长远发展打下坚实的实业基础。

（4）调整和优化组织结构，构建有效的管控体系。为推动战略转型的顺利实施，该集团建立健全法人治理结构，调整内部机构设置，大力实施专业化经营，形成了贸易、炉料、钢材、设备、投资、货运、招标、期货八大专业公司。同时，以流程和制度为基础，建立科学的战略管控体系，加强集团总部对各种战略资源的管控和整合，培育企业核心竞争力。

当前，随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头，特别是在此次国际金融危机中，由于国际市场需求的严重萎缩，这种发展方式的致命弱点显露无遗。严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加快发展方式的转变。中海油高管层说得好，“加快经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；“公司战略要服务服从于国家发展战略，在完成国家发展战略中打造企业的竞争优势”。由此可见，后国际金融危机时期，转变经济发展方式是事关经济发展质量和效益、事关我国经济的国际竞争力和抵御风险能力、事关经济可持续发展和经济社会协调发展的重大战略问题，我国企业特别是国有企业应当在加快转变经济发展方式的过程中主动作为，率先垂范，坚持突出主业，不断提高市场竞争力、加快自主创新、切实推进节能减排、积极履行社会责任，努力发展成为具有较强竞争力的企业。

常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略。”加强战略管理，提高战略管理水平，是企业谋求长远发展的不懈追求。后国际金融危机时期，我国正处在世界经济大变革、大转型的重要战略机遇期，企业应当以此为契机，强化发展战略管理，积极推进战略转型，加快发展方式转变，提升企业核心竞争力，实现健康可持续发展。